人才招聘负责人越来越重视新员工的长期成功，而不仅是衡量招聘过程本身的绩效了。

大多数时候，招聘工作就像一项“交易”——满足招聘经理和高层领导的要求，逐个填补空缺岗位。一旦招募到合适的求职者，招聘人员便将目光转向下一个空缺岗位。这种工作方式在过去或许还够用，但到了如今，面对惊人的变革速度、外部人才争夺愈发激烈的局面和内部缺少领导储备人才的挑战，发生改变是必然的。一般而言，招聘工作在填补空缺岗位后便宣告结束。但在当今竞争激烈的市场中，招聘负责人的应转移到：搜寻、雇用和育留当下效的工作者，并同时要寻找能在未来成为的人才。

越来越多的招聘人员通过评估新员工的长期表现，以评估招聘工作的绩效。光辉睿程通过对全球1100多名招聘负责人进行调查发现，花桥劳务派遣表示，招聘时间是评估招聘人员绩效首要的指标，紧随其后的是人才保留以及入职新员工在6、12和18个月内的绩效表现。为了激励人才招聘负责人以更长远的目光来审视自己的工作，有些组织正实施新奖励机制。例如招聘团队的奖金数额取决于他们为组织招募的新员工的绩效，尤其取决于销售等绩效容易量化的岗位。昆山劳务派遣

尽管这在业界还并非惯例，但以物质激励招聘团队招募高绩效人才的做法，很可能愈发普遍。至于招聘部门的老练程度也因地区而异。大体上，亚洲组织的招聘人员相较北美和欧洲，更倾向于“交易型”。随着新岗位、新技能和新能力的需求不断涌现，招到理想应聘者也越来越难了。而大中华区对人才争夺的忧虑位居全，这里的招聘者认为人才争夺（百分之40）以及招聘质量（百分之22）是他们面临的两项挑战。组织急切寻找和招募秀的人才填补空缺的岗位，员工的心态也正在发生变化。对于越来越多的求职者而言，组织文化以及生活质量，对他们决定在哪里工作和为谁工作，发挥着越来越重要的影响。